特别报道 | 多直播场舆情生态下，如何构建公关赋能体系？

文>独立智库“首席赋能官”创办人 王兵

每年的“3.15”，对诸多企业来说，都像一场公关“劫”，尤其以央视的3·15晚会最让企业紧张。不过，对相当一部分企业来说，“3.15”所面临的舆情与危机风险，在央视那台晚会之外。

为什么呢？

一方面是媒体格局越加多元化，央视3·15晚会本身的单一影响力，一定程度受到冲击而稀释，更重要的是，围绕“3.15”这一节点，已经形成了两个直播场，其中一个直播场是央视3·15晚会，另一个则是对3·15晚会所提及内容背后的信息各种“扒”，以及由此引发的次生传播。显然，后一个直播场，不仅同样具有实时的特点，更以碎片化和代表公众的声音，而对相关企业更具“杀伤”力。

关于第一个直播场，在某种程度上，央视3·15晚会指向清晰，更有聚焦性，对企业公关来说，也有更多可参考的相关应对经验。第二个直播场就不同了，它的指向和影响都更分散与复杂，波及面更广、路径更长。而且，这两个直播场不可避免地形成交叉叠加作用，对随之而来的监管跟进及媒体二次监督产生强驱动，给企业公关带来的新挑战，不仅在舆情的发现方面，风险研判与危机应对的难度更大。具体来说，实时、碎片，以及反转是多直播场舆情生态的几个显著特征。

今年央视3·15晚会的开场片头刚播完，上榜的相关行业、领域即被总结出来，接下来，每曝光一个现象，每提及一个实例，与之相关的内容也都会立即被“扒”出来，比如当校园周边售卖劣质辣条一事被曝光，马上就有人晒出几大电商平台下架了辣条产品的网页界面截图，当某公司通过收集个人信息开展骚扰营销被曝光后，这家公司背后的几个投资方也立即被人搜索出来，这都是实时的特征。

这些伴随央视3·15晚会直播被“扒”出来的信息，又实时通过朋友圈、讨论群、新闻客户端等被分享、扩散，引发讨论。特别值得注意的是，在上述过程中，信息传播的渠道和内容的二次演绎不断分化，再通过各种“自媒体”化的节点呈现出进一步碎片的特征。

不少企业公关对碎片的特征感到头疼甚至发怵，尤其是那些有舆情洁癖的企业，对高度碎片的舆情感到束手无措。其实，它是互联网去中心化信息传播架构的必然表现之一，而其背后却还都是跳不开利益相关方的范畴和逻辑，所不同的是，各利益相关方的所有节点都以更分散独立的“自媒体”角色参与到直播场的舆情生态中来，表达着多元化的情绪、利益和价值诉求，于是产生争议、对话甚至反转。比如被央视3·15晚会点名的某互联网金融公司涉及违规搜集用户个人信息，该公司在直播晚会结束前即发声明表示开展调查。随后，围绕该公司的声明，网民的观点出现分化，其中有的认为声明发得及时，称赞企业，而另一种声音则认为该企业的声明其实非常敷衍。几个小时后，该公司又发布了第二份声明，称公司央视3·15晚会所报道的相关情况，系其他人员的“表演”，暗示自己被陷害。围绕该内容，事态迅速由对第一声明的争论，反转为对第二份声明的站队：一方认为央视的报道系“乌龙”，另一方则觉得企业这种撇清的说法不可信。

事实上，我们需要面对的这种多直播场的舆情生态，不仅仅体现于“3.15”这种特殊的时段，也不仅仅是对企业，对各类主体，都已经是一个常态化的问题。

2018年重庆的公交车坠江事件，在事情发生后第一时间被爆出来的是“女司机”惹祸版本消息，诸多主流媒体通过其各形式的渠道对这个后来被证实为假新闻进行了言之凿凿的报道，广大网民顺着媒体的报道将积蓄了许久的对“女司机”们的某种情绪进行了集中地宣泄。而当警方的案情通告将“女司机”的嫌疑排除后，一部分网民的情绪立即转向对主流媒体也“造谣”的指责。直到案情真相浮现：系乘客与司机激烈争执互殴致车辆失控，舆论再次集中转向，网民的指责和媒体的批评才形成一致，共同揭露生活中那些不守共同秩序、不顾公众利益的人与事。

前不久的成都七中实验学校食堂事件，也是一次非常典型的多直播场舆情事件。该事件由家长发现学校食堂存在“食物问题”触发，随即，家长们的反应与当地政府的处置行动形成了两个几乎是并行的“直播”场，而网民的关注、热议，相关信息的扩散、演绎，以及其后对学校食物的检查、官方公布调查结果，整个过程充分体现了多直播场舆情生态的实时、碎片和反转的舆情特征。

类似的事件可谓屡见不鲜，不难预见的是，将来也还会在更多领域更频繁地发生。多直播场舆情生态对信息监测的影响，表面上看是能否及时发现，尤其是涉及朋友圈、实时群组等封闭型媒体上的信息，存在难以逾越的法律屏障。而且，朋友圈、实时群组等封闭型自媒体上的信息，包含大量的截图、视频、表情等形态，以及不断再组合的文本。由此，如何快速、准确地识别、解析封闭型媒体上的全文本语义，是更深层次的难题。

有这样一个真实的例子：某企业投放了一组广告，有个网友看到其中一个位置的广告就拍照片发自己朋友圈并评论说，“这个广告能有什么效果？负责投放的人一定是收了回扣吧？”。然后，这条朋友圈内容又被一位好友截图发到一个行业微信群内，引发几十条的吐槽。这还没完，吐槽的内容再被群内一位媒体人引用于报道，质疑企业的经营策略，报道不仅被多个新闻客户端、公众号转载，也被这位媒体人分享到自己的微博、微信朋友圈，进而转发到了更多微信群。整个过程，历时2天时间，却直到媒体质疑企业经营策略的报道见刊了，企业的舆情监测才发现。

这不得不让我们产生一个疑问：企业对封闭自媒体信息监测方面的“真空”，仅仅是舆情监测环节的问题吗？究竟如何解决呢？

毫无疑问，由监测响应、研判，到制订处置策略，再传导至应对行动，这是一个复杂的系统工程。面对多直播场舆情生态，企业的公关系统不应孤立地绕在监测环节。

就在今年“3.15”当天下午，还有企业的公关负责人向我打听央视3·15晚会预计会有什么行业、企业“中枪”。我当时说，如果是我，会把精力集中于对所在企业提前进行节点审查，尤其是一线与基层的重点节点和薄弱节点进行梳理，能在业务上有所完善的，要先解决，然后制订不同的公关预案，如果不幸“中枪”从容应对，安全度过就当一次演习。至于什么行业、企业会“中枪”的问题，别陷太深。

其实，真正舆情风险的根源以及最佳的监测环节，并不在媒体报道，而一定是在业务的一线和基层。这不单是在3.15期间，平时也是同理。然而这可能恰恰是诸多企业公关系统中最薄弱、最被忽视的地方。

公关的本质精神和核心价值，从来都不是“事后救火”，等发生了危机后想方设法“摁住”，更不是放着用户的问题不解决，单纯想着如何不被媒体报“负面”，而必然是从源头上提前对可能引发危机的组织经营风险进行预判而采取改善行动。

因此，当今年央视3·15晚会后不少人对没有知名大企业大品牌中枪而感到失望时，我倒认为，作为承担消费者权益保护的一个具有风向标意义的节目，对现象的揭露和知识的普及，应该成为主要内容和使命，这对监管的督促、商业经营的规范、消费环境的优化等方面的积极意义才更大。那么，对企业来说，应该在这个路径下，守法合规、尊重人性、承担责任，这是企业一切公关思维和行动的指挥棒。我将这个“指挥棒”定义为公关赋能体系，它的核心是“用公关思维解决经营问题，而不是仅仅用公关经理解决公关问题”。

树立起这个“指挥棒”并让其发挥作用，主要着眼于几个方面：一是改变“靠公关部那几条‘枪’做公关”的状态，把公关的思维、知识、资源和工具开放给企业的所有节点，切实提升全员公关意识和素养；二是打破公关的团队与作业边界，改变公关集权的旧模式，使公关的力量得到足够前置与下沉，更靠近前端、紧贴基层业务；三是积极主动地减弱、化解，直至消除内部鸿沟和信息壁垒，以统一价值观建立认知与认同，激发利益相关方，特别是用户、员工的力量，构建一种“用户面对用户、粉丝解决粉丝问题”的良性沟通机制。

只有这样的公关赋能体系，才是应对多直播场舆情生态的长效之道。就如对封闭型自媒体的信息，企业主体既然监测不了，那索性就不要监测。不监测是放任吗？当然不是。而是以公关赋能体系指引，把更广泛的力量发动起来，形成一种自发的舆情应对惯性。众所周知的海底捞，可以算得上是把公关赋能体系的作用发挥到一定境界的典范之一，同样是遭遇严重的食品卫生问题，同样是陷入了舆情漩涡，海底捞却有一大批顾客不仅当天就主动到店就餐、分享到朋友圈，还在相关报道评论中为海底捞点赞，甚至有顾客在讨论群中自发反驳批评海底捞的其他群友。

曾经有个超市搞促销，吸引了一群老龄顾客的抢购，结果出现了两位顾客争抢当天最后一份促销商品进而引发肢体冲突的事件。在这个事件中，两位顾客因受伤住院而把超市告到法院要求赔偿，超市觉得自己很冤枉、很委屈，但是，这还没完，因为媒体又对这个事件进行了报道。于是，企业的公关不得不在事后去处置相关的舆情。其实，假如当时现场的促销员能迅速妥当地化解两位顾客的争抢，后面的一连串问题就不会发生。

所以，如何将公关赋能体系的价值应用到一线业务岗位，是另一个特别值得重视的方面，它可以帮助企业的一线岗位员工在第一时间将经营的细微风险化解，避免演化为进一步的舆情危机事件，给企业带来更大的损失。

当然，不少企业管理者也有自己的担心：专业的公关人应对舆情风险尚且比较吃力，让完全不专业的业务岗位去处理公关问题，真的行得通吗？其中也不乏坚定地认为，应该想方设法让企业内部从高管到员工都“闭上嘴、少说话”。

对于类似的情况，我曾经接触过的两家企业，算得上比较有代表性。其中一家是大型文旅集团，在全国各地有几十个文旅项目，而他们最常遇到的挑战是，设备故障，如缆车导致游客被困，就像我们的电脑死机一样不可预见，虽然企业各种小心采取严格的检修维护。一旦发生设备故障，首先是游客受到惊吓，处置不当还有可能发生伤害，其次是迅速有周围的其他游客手机拍照拍视频发朋友圈形成实时的信息扩散，造成不明真相人员的恐慌，以及通过二次传播使信息被放大、演绎成背离事实的形态。

而另一家企业是综合性的产业集团，旗下有地产、酒店、能源、化工、金融、医药等多个业务板块，也是分布在全国几十个分子公司，每个业态、每个分子公司，也都实时面临各种突发舆情的压力，企业宣传部门长期处于高警戒度状态，无奈人手实在有限，一直疲于奔波，却又四顾不暇。

而此前，两家企业都有一套约束化的舆情应对体系，其核心思想是“发生什么、不允许如何”，以及“只有谁才可以如何”，通过严密的细节化作业手册进行部署。然而，近几年来，两家企业越发觉得这样的体系已经严重适应不了新的形势了。

于是，在经历反复推演后，两家企业都决定对舆情应对的组织架构进行调整，前者在每个文旅项目的管理团队中安排一位副职兼任该项目的现场新闻发言人角色，要求其在每次突发情况下，第一时间到达现场进行处置并实时通报有关情况，避免给游客造成恐慌、减少信息被误传。后者的做法是依托企业的通讯员机制，建立各业务模块、分子公司专兼职新闻发言人与一线业务岗位的通讯员间的实时连接，既做到信息的双向沟通反馈，也有助于舆情决策的快速准确响应。

经过一段时间的运行，两家企业都发现，新的机制能够让企业在舆情应对中逐步摆脱被动的局面。其实，既然我们已经身处“人人皆媒”的时代，每个人都是“话筒”，员工是企业“自媒体”矩阵的组成部分，也需要具备一个真正“话筒”的基本素养和能力，“闭上嘴、少说话”不仅无法适应实时传播的要求，“哑巴”太多更是意味着企业不去主动将自己的员工变成可以应用的阵地，而是要放弃吗？

显然不是！相反，任何企业，乃至政府、社会组织中的每一个分子，都该积极地让自己成为重度参与者，在参与中不断建立与完善作为舆情应对的阵地和节点价值。